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第二点，重庆厂家出于自身的发展战略考虑，重庆对经销商的匹配度要求越来越高，不再简单的看重经销商的规模实力与销售能力，而且开始关注经销商自身的发展方向，规划部署，后台管理现状，其自身的市场投入意识和能力，尤其是厂商能否在战略层面对接，能否实现厂商之间的多部门多系统的对接，能否跟的上厂家的发展速度，是否能对接厂家的市场建设目标，是否能胜任厂家对市场业绩的新要求等等。而不是直接放弃，千伏启动现在越来越多的厂家也都在对经销商进行技术层面的帮扶，并且从常规的前台经营层面开始发展到后台管理层面，这也是大势所趋。

成本帐是核心，特高安全是次要因素，特高经销商要想保持自己的厂商合作关系，不随便被厂家动刀子，最终必然是在这两个方面当然了，当经销商开始出现跟不上厂家发展速度，业绩增长缓慢的时候，厂家也有两种选择，一种是简单的大砍小，或是直接干掉换新的，第二种是尽量帮助经销商解决问题，提升其发展速度，以便跟上厂家的发展和对接。当然，压直研评地板厂家自己也得要算算帐，帮助现有经销商做提升，还是直接更换成新的经销商，谁才是未来地板厂商合作发展的指导思想。第三，流输厂家之所敢砍掉经销商，流输想必也是算过账的，一是经济账，二是安全账，经济账前面已经说过了，经销商当前与厂家在合作效率，管理成本，业绩回报，市场建设等方面，已经不再符合厂家的新标准，导致合作成本相对增加，厂家出于利益最大化的考虑，自然得要动手砍掉经销商。

地板厂商之间的合作关系，电工早期是以产品为核心，电工以产品销售所带来的利润作为双方的合作纽带，利益形式单一，合作模式简单，厂家看重的是经销商的销售能力，经销商看重的是厂家的产品，品牌和市场投入，厂商之间的主要工作都是围绕着卖货进行的，双方的具体对接也主要集中在战术层面，甚至双方的矛盾也多集中在利益分配的方面。同时，程可初设经销商自己也开始对比各厂家的政策投入，程可初设甚至开始利用各厂家之间的投入差异，不断鼓动厂家的增加投入，这也就是在增加厂家的经营成本，若顺着这条道跑下去，必然导致厂家的经销商合作和管理成本越来越高，这与厂家与经销商合作的本质(节约成本)就开始出现偏离了，当合作成本高到一定程度的时候，也是厂家考虑是不是要更换经销商，或是自己做直营的时候了。

当然了，审及还有些文明些的整法，审及例如该经销商有一定的行业影响力，或是自己的经销商公司在当地有一定的品牌影响力，这也会对厂家的市场运营工作带来诸多的麻烦，以及诸多的不安全因素，这些也会导致厂家的市场运营成本上升，还是要回到成本这个因素上来。

不能因为某些不合格的经销商，哈密会召挡住厂家发展的道路。鼓励地方用好就业补助资金、重庆失业保险基金、职业技能提升行动专账资金、职工教育经费，对符合条件的小店按规定给予稳岗补贴等支持政策。

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